8. Projektový management

31. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
– obecně je možno riziko definovat jako událost, která se může vyskytnout s určitou pravděpodobností a v projektu může způsobit škodu určitého rozsahu
– rizikové faktory ovlivňují velikost neboli míru rizika
– některé rizikové faktory mohou být např. prostředí, místo realizace, novost nebo neobvyklost řešení, zkušenosti pracovníků, odhad nákladů projektu, změna devizového kurzu, změna politického kurzu apod.
– řízení rizika projektu obsahuje procesy zabývající se identifikací, analýzou projektového rizika a reagováním na ně
Identifikace rizika
– identifikace se skládá z určení, která rizika se pravděpodobně vyskytnou na projektu a dokumentování charakteru každého z nich
– významnost se posuzuje ze dvou hledisek:
– prvé je hledisko pravděpodobnosti výskytu nepříznivého rizikového stavu
– druhé je hledisko velikosti negativního vlivu tohoto faktoru
– výběr a hodnocení rizikových faktorů musí provést zkušení pracovníci a nazývá se expertní hodnocení
– identifikace rizika není jednorázová akce v plánovací fázi projektu; měla by se provádět pravidelně v průběhu projektu
– dále se pracuje jen s významnými faktory (ti co mají významnou pravděpodobnost nepříznivé změny nebo významný nepříznivý vliv na projekt)
– pro tyto faktory provedeme citlivostní analýzu (určíme dopad stejných procentních změn každého rizikového faktoru na určité projektové ukazatele, například termíny, náklady, kvalitu apod.
– identifikace rizika je prováděna jak pro vnější tak pro vnitřní rizika
– interní rizika jsou taková, která projektový tým může řídit nebo ovlivňovat (jmenování pracovníků do funkce)
– externí rizika jsou taková, která se vymykají řízení nebo vlivu projektového týmu (např. akce vlády, posuny na trhu)
– v projektovém kontextu se však riziko představuje jak příležitosti (pozitivní důsledky), tak i hrozby (negat. důsl.)
– identifikace se provádí zkoumáním vztahu příčina-následek nebo vztahu výsledek a jeho příčina
– vstupy do identifikace rizika
– popis produktu – charakter produktu má rozhodující vliv na identifikaci rizik; produkty, které používají zavedenou technologii, jsou méně rizikové než ty, u kterých proběhla inovace nebo jsou výsledkem vynálezu
– další plánovací výstupy – výstupy z jiných procesů ostatních znalostních okruhů mohou přispívat k identifikaci možných rizik, např.:
– strukturovací proces – netradiční přístupy k rozdetailování dodávek mohou vést k odhalení příležitosti nebo rizika
– odhad nákladů a dob trvání – agresivní odhady a odhady vypracované na základě malého počtu informací představující větší riziko
– plán získávání pracovníků – výpadek určitých členů týmu, kteří mají speciální dovednosti nebo jsou vysoce angažovaní a kteří by byli těžko nahraditelní, představují určité riziko
– historické informace – o tom, co se skutečně stalo na minulých projektech, velice napomáhá k rozpoznání potenciálních rizik; často z těchto zdrojů
– projektové záznamy
– komerční databáze
– znalosti projektového týmu
– výstupy z identifikace rizik
– zdroje rizika – jsou kategorie možných rizikových událostí (např. činnosti účastníků projektu, nereálné odhady, změna v pracovním týmu), které ovlivňují projekt k lepšímu nebo k horšímu; seznam zdrojů by měl být úplný; obecné zdroje rizika zahrnují:
– změny v požadavcích
– chyby v konstrukci, opomenutí nebo nedorozumění
– špatně definované nebo nepochopené úlohy a odpovědnosti
– špatné odhady
– nedostatečně vyškolení pracovníci
– popis zdrojů rizika by měl vždy obsahovat odhad
– pravděpodobnosti, ž e se riziková událost z určitého zdroje objeví
– rozsahu možných následků
– očekávanou dobu výskytu
– předpokládanou frekvenci rizikových událostí z určitého zdroje
– potenciální rizikové události – jsou například přírodní katastrofy, odchod určitého člena týmu; potenciální rizikové události se zřídka vyskytují a jsou specifické pro určité oblasti, např.
– vývoj nové technologie jako potenciální riziková událost se často vyskytuje u projektu v oblasti ekonomiky, ale u projektu přestavby nemovitosti téměř vůbec
– škody vlivem velké bouře nebo vichřice jsou obvykle na stavbě a zřídka kdy na biotechnologii
– popis potenciálních rizikových událostí by měl obsahovat:
– pravděpodobnost výskytu rizikové události
– možné alternativní výsledky
– očekávanou dobu události
– předpokládanou frekvenci výstupu
– rizikové znaky – jsou nepřímé projevy aktuálních rizikových událostí; např. špatná morálka může být včasným varovný signálem před hrozícím zpožděním v harmonogramu
– vstupy do jiných procesů – mohou vzniknout požadavky na další aktivity v jiných oblastech, např. vytvoření struktury prací (WBS) není dostatečně dobrovolné, aby dalo podklady pro identifikaci rizika a je třeba WBS upravit

32. Řízení rizika projektu: kvantifikace rizik
– zahrnuje ohodnocení rizik a jejich interakci, aby se stanovil jejich vliv na projektový výstupy
– je třeba ji provést proto, bychom mohli rozhodnout, které rizikové události vyžadují provést určité obranné akce
– můžeme ji například provést pomocí kritických bodů významných rizikových faktorů
– další pohled na rizikovost projektu přinášejí peněžní toky projektu (např. při prodloužení doby výstavby výrobní haly, které povede k využití použití pouze části výrobní kapacity a při dosažení určité prodejní ceny výrobku se může stát, že by se nedostával finanční kapitál na výstavbu
– kvantifikace rizika je komplikovaná záležitost daná počtem faktorů, které obsahuje
– některé komplikace:
– příležitosti a hrozby mohou spolupůsobit nepředpokládaným způsobem
– jednotlivá riziková událost může mít několikanásobný vliv
– příležitosti pro jednoho účastníka projektu mohou být hrozbami pro jiné (např. zisk)
– používané matematické metody, vychází-li z nepravděpodobných vstupních dat, mohou vytvořit falešný dojem spolehlivosti výsledků
– nástroje a techniky pro kvantifikaci rizik
– očekávaná peněžní hodnota – je součin dvou hodnot
– pravděpodobnost rizikové události – odhad pravděpodobnosti, že se riziková událost stane
– hodnota rizikové události – odhad zisku nebo ztráty, která nastane, když se riziková událost objeví
– statistický součet – používá se k výpočtu rozsahu celkových projektových nákladů z odhadů nákladů jednotlivých pracovních položek
– simulace – používá model systému k analýze chování nebo působení tohoto systému; nejobecnější formou simulace projektu je simulace jeho časového rozvrhu za použití projektové sítě jako modelu projektu; většina simulací časového harmonogramu je založena na některé formě analýzy Monte Carlo; výsledky simulace se používají ke kvantifikaci rizika různých alternativ harmonogramů; simulace harmonogramu by se měla používat na každém rozsáhlém nebo složitém projektu
– rozhodovací stromy – je diagram, který zobrazuje základní interakce mezi rozhodnutím a s tím spojenými možnými událostmi; větve stromu představují buď rozhodnutí nebo možné události
– výstupy z kvantifikace rizika
– příležitosti využít, hrozby odvrátit – hlavní výstup je tvořen seznamem příležitosti, které by se měly využít a seznam hrozeb, které vyžadují zvláštní pozornost
– proces kvantifikace rizika by měl dokumentovat:
– ty zdroje rizika a rizikové události, o kterých by měl řídící tým projektu uvědoměle rozhodnout
– kdo takové rozhodnutí učiní

33. Řízení rizika projektu: určení reakce na riziko
– určení reakce na riziko obsahuje definování postupných kroků pro přijetí příležitostí a odvrácení hrozeb
– odvrácení hrozby obvykle spadá do jedné ze tří kategorií:
– vyhnutí se – eliminování určité hrozby obyčejně eliminací příčiny
– zmírnění – redukování očekávané peněžní hodnoty rizikové události redukování pravděpodobnosti výskytu (např. použití vyzkoušené technologie ke zmenšení pravděpodobnosti, že projektový produkt nebude fungovat), redukování hodnoty rizikové události (např. pojištěním) nebo obojím
– akceptování – přijmutí následků; může být aktivní nebo pasivní
– nástroje a techniky pro určení reakce na rizika
– obchodní činnost – obchodní obstaravatelská činnosti, zajišťující zboží pro projekt vně organizace provádějící projekt, je často zdrojem několika typů rizik; obchodní činnost často obsahuje výměnu jednoho rizika za jiné (např. zmírnění cenového rizika uzavření kontraktu na pevnou cenu, může vytvořit riziko termínové, jestliže prodávající nebude schopen kontrakt udržet
– plánování eventualit – obsahuje určení kroků, které se provedou v případě, že se objeví určité riziko; jako příklady opatření na snížení rizika můžeme uvést:
– zvětšení flexibility projektu
– diverzifikace
– rozdělení rizika mezi více subjektů
– přesun rizika na jiné subjekty
– pojištění
– alternativní strategie – rizikovým událostem se často můžeme preventivně vyhnout změnou plánovaného přístupu; tato opatření jsou však obvykle spojena s určitými náklady a mohou vyvolat některá další, tzv. sekundární rizika; často se uplatňuje kombinace těchto opatření; firma vytváří vlastní rizikovou politiku
– výstupy z určení reakce na rizika
– plán řízení rizika – tento plán by měl dokumentovat procedury, které se během projektu používají k řízení rizika
– vstupy do jiných procesů – vybrané nebo dohodnuté alternativní strategie, plány eventuálních akcí, předpokládané obchodní operace a ostatní výstupy spojené s rizikem musí být vedeny jako zpětná vazba do příslušných procesů především plánovacích
– plán eventuálních procesů – plán eventualit představuje předem definované kroky, které se uskuteční v případě, že by nastala určitá riziková událost
– rezervy – je položka v projektovém plánu ke zmírnění nákladového a/nebo termínová rizika; bývá často ve spojení s bližším vysvětlením (např. rezervní fond vedoucího)
– kontraktační dohody – se uzavírají kvůli pojištění, službám a dalším položkám, které odstraňují nebo zmírňují hrozby
Řízení reakcí na riziko
– obsahuje uplatnění plánu řízení rizika, tj. reakce na rizikové události v průběhu procesu
– když se objeví riziko, opakuje se základní cyklus identifikace, kvantifikace, případní modifikace plánu a jeho provedení
– výstupy z procesu řízení reakce na riziko
– korekční akce –opravné akce obsahují především vykonání plánovaných reakcí na riziko
– aktualizace plánu řízení rizika – jakmile nastanou předpokládané rizikové události a ohodnotí se skutečný účinek aktuální rizikové události, musí se aktualizovat pravděpodobnosti, hodnoty a další aspekty plánu řízení rizika

34. Řízení obchodní činnosti: plánování, typy kontraktů, specifikace dodávky
– zahrnuje procesy obstarávání zboží a služeb z vnějšího prostředí provádějící organizace; pro jednoduchost jsou zboží i služby nazývány „produkt“
– řízení obchodní činnosti při projektu je zde diskutováno ve vztahu kupující-prodávající z pohledu kupujícího
– prodávající obvykle řídí svou práci jako projekt, protože:
– kupující se stává zákazníkem, a proto klíčovým účastníkem projektu pro prodávajícího
– řídící tým projektu prodávajícího se musí věnovat všem procesům projektového řízení, nejen těm z této oblasti znalostí
– termíny a podmínky kontraktu se stávají klíčovými vstupy do mnoha procesů prodávajícího
– kontrakt může obsahovat vstupy nebo může limitovat svobodné rozhodování týmu
Plánování obchodní činnosti
– plánování obchodní činnosti je proces identifikace, jaké projektové potřeby by byly nejlépe splněny obstaráním zboží nebo služeb mimo provádějící organizaci
– to zahrnuje úvahy o tom, zda nakoupit, jak nakoupit, co nakoupit, kolik toho nakoupit a kdy to nakoupit
– plánování obchodní činnosti by mělo také obsahovat úvahy o potenciálních subdodavatelích, zvláště když si kupující přeje mít určitý vliv na rozhodování subdodavatelů nebo na jejich kontrolu
– nástroje a techniky pro plánování obchodní činnosti
– analýza „vyrobit nebo koupit“ – je technika obecného managementu, která se používá k určení, zda nějaký produkt může být vyroben v provádějící organizaci efektivně s ohledem na náklady; tato analýza musí také odrážet perspektivu provádějící organizace a také bezprostřední potřeby projektu (např. dát přednost nákupu velké položky před jejím nájmem je zřídka cenově výhodné
– výběr typu kontraktu – různé typy kontraktů jsou více či méně vhodné pro různé typy obchodů; kontrakty obvykle spadají do jedné ze tří kategorií:
– kontrakty s pevnou cenou tato kategorie kontraktů obsahuje pevnou celkovou cenu za dobře definovaný produkt; kontrakty s pevnou cenou obsahují některé prvky, které mohou ohrozit splnění určitých projektových cílů, zvláště termínových cílů
– kontrakty s cenou podle skutečných nákladů – tato kategorie obsahuje platbu prodávajícímu podle jeho skutečných nákladů; obsahují některé prvky, které mohou způsobit ohrožení splnění určitých projektových dílů, zvláště dodržení celkových nákladů
– kontrakty s jednotkovou cenou – prodávající je placen předem sjednanou cenou za jednotku služby (např. 200 Kč na hodinu) a celková cena kontraktu je funkcí množství potřebného k vykonání práce
– výstupy z plánování obchodní činnosti
– plán řízení obchodní činnosti – popisuje, jak navazující procesy obchodní činnosti (od plánování až po uzavření kontraktu) budou řízeny; například:
– jaký typ kontraktu se použije
– kdo a kdy připraví nezávislé odhady jako kritéria pro hodnocení výhodnosti obchodu
– má-li provádějící organizace obchodní oddělení, jaké činnosti řídící tým projektu převezme na sebe a jaké nechá obchodnímu oddělení
– jestliže budou třeba standardizované obchodní dokumenty, kde se naleznou
– jak se bude řídit více obchodních případů, budou-li
– jak bude obchodní činnost koordinována s ostatními projektovými aspekty, jako je tvoření harmonogramu a podávání zpráv o výkonu
– specifikace dodávky – specifikace dodávky (SOW) popisuje obstarávanou položku dodatečně detailně, aby umožnila pravděpodobnému prodávajícímu určit, je-li schopen tuto položku dodat; obsah pojmu „dostatečně detailně“ se mění podle charakteru položky, potřeb prodávajícího nebo předpokládané formy kontraktu
– specifikace dodávky může být revidována a doplňována o podrobnosti v průběhu procesu obchodní činnosti (do uzavření kontraktu)
– pro každou samostatnou obchodní položku je třeba vypracovat samostatnou specifikaci dodávky
– opakované výroby nebo služby mohou být sloučeny pod jednu obchodní položku s jedním SOW
– specifikace dodávky by měla být co nejjasnější, kompletní a stručná
– měla by obsahovat všechny požadované vedlejší služby (jako např. podávání zpráv o postupu výroby nebo poprojektovou servisní podporu pro obchodovanou položku