5. Projektový management

20. Časové řízení projektu: odhad doby aktivity, vypracování harmonogramu
Odhad doby trvání
– obsahuje stanovení počtu pracovních period, které budou pravděpodobně potřebné ke kompletaci každé aktivity
– osoba či skupina, která je nejvíce seznámena s charakterem určité činnosti, by měla provést nebo schválit odhad doby trvání činnosti
– vstupy – seznam činností, omezení, předpoklady, historické informace
– nástroje – exp. posouzení, analogické odhady
– výstup – odhad doby trvání
– odhadování vyžaduje uvažovat nejen pracovní periody, ale často také uvažovat průběžný čas (např. tvrdnutí betonu čtyři dny
– většina rozvrhovacího software pracuje s tímto problémem automaticky
Vypracování harmonogramu
– znamená určit data začátku a konce projektových činností, je to proces interaktivní, ne jen pouhé rozhodnutí o projektovém rozvrhu.
– vstupy do vypracování harmonogramu
– zásobník zdrojů – potřebné znalosti o tom, jaké zdroje jsou k dispozici, v jakém čase a složení
– kalendáře – projekt. kalendář a kalendář zdrojů určují období, kdy se může pracovat
– omezení – ukončení určitých dodávek ke stanovenému datu je obvykle požadováno investorem, zákazníkem nebo jinými externími faktory; tato omezení se nazývají klíčové události nebo hlavní milníky
– nástroje a techniky pro vypracování harmonogramu
– matematická analýza – obsahuje výpočet teoreticky nejdřívějších a nejpozdějších datumů začátku a konce všech projektových aktivit; vypočtená data nejsou termíny, ale spíše indikují časový interval, ve kterém by se měly pohybovat; nejrozšířenější matematické modely jsou:
– metoda kritické cesty CPM – používá prostá deterministická data nejdřívějšího a nejpozdějšího začátku a konce projektové aktivity; je založena na sekvenční síťové logice a prostém odhadu dob trvání činností
– metoda grafického ohodnocení GERT – je určena pro pravděpodobnostní zacházení jak se síťovou logikou, tak i s odhadem doby trvání aktivity
– technika ohodnocení programu PERT – používá sekvenční logiku a vážený průměr odhadů doby trvání k výpočtu doby trvání, PERT používá očekávanou hodnotu doby trvání
– stlačení (komprese) doby trvání – je speciální případ matematické analýzy, která hledá cesty ke zkrácení rozvrhu projektu beze změny rozsahu projektu; obsahuje techniky jako:
– crashing – analyzovány možné změny nákladů a termínů v rozvrhu, aby se rozhodlo, jak získat největší zkrácením doby trvání při nejmenším přírůstku nákladů; ne vždy vyplodí životaschopnou variantu a výsledky vedou ke zvýšení nákladů
– zrychlené sledování – vykonávání aktivit paralelně, když by normálně měly být sekvenční, může vést ke změnám a obyčejně zvyšuje riziko
– heuristika vyrovnávání zdrojů – matematická analýza často produkuje předběžný rozvrh, ve kterém je požadováno více zdrojů než-li je k dispozici, pak použijeme heuristiky k přidělení nedostatkového zdroje nejprve aktivitám z kritické cesty; vyrovnání zdrojů často vede k delší době trvání než je už předběžného rozvrhu
– software projektového řízení – se používá jako podpora vypracování rozvrhu projektu; automatizují výpočty matematické analýzy a vyrovnávání zdrojů a umožňují rychlé rozhodování na základě mnoha alternativ
Výstupy z vypracování harmonogramu
– projektový rozvrh – harmonogram – obsahuje plánované začátky a očekávané konce pro každou aktivitu
– rozvrh bývá prezentován v přehledné formě nebo v podrobné formě; používá některou z následujících forem:
– síťový diagram projektu s připojenými daty
– úsečkový diagram – také nazývaný Ganttův diagram
– milníkový graf – podobá se úsečkovému, ale ukazuje rozvrhované začátky a konce hlavních dodávek a klíčových externích styčných bodů
– síťový diagram s časovým měřítkem – vzniká spojení síťového a úsečkového diagramu, a proto ukazuje projektovou logiku, dobu trvání a další rozvrhované informace

21. Řízení projektových nákladů
– obsahuje procesy zajišťující, že projekt bude dokončen se schváleným rozpočtem
– v podstatě je spojeno s náklady na zdroje
– proces řízení by měl také počítat s vlivem projektových rozhodnutí na provozní náklady při využívání projektového produktu po skončení projektu (např. snížení počet kontrol může snížit náklady, ale může to být na úkor provozních nákladů zákazníka)
– komplexní pohled na řízení projekt. nákladů se nazývá řízení nákladů po celý životní cyklus produktu
– řízení projektových nákladů musí počítat s potřebou informovat účastníky projektu
– u malých projektů je plánování, odhad nákladů a vytváření rozpočtu tak těsně spojeno, že se jeví, jako jeden proces
Plánování zdrojů
– obsahuje rozhodování o fyzických zdrojích (lidé, zařízení, materiál) a o množství každého zdroje, které bude použito na jednotlivé projektové činnosti
Odhad nákladů
– obsahuje vypracování odhadů nákladů na zdroje potřebné ke kompletaci projektových činností
– odhad nákladů znamená vypracovat odhad pravděpodobné kvantitativní hodnoty – kolik budu provádějící organizaci stát vytvořit nějaký produkt nebo poskytnout služby
– tvorba ceny je obchodní rozhodnutí
– odhad nákladů zahrnuje určení a posouzení různých nákladových alternativ
– vstupy do odhadu nákladů
– sazby zdrojů – musíme znát jednotkové ceny pro každý zdroj
– nástroje a techniky pro odhad nákladů
– odhadování podle analogie – znamená použít skutečné náklady předcházejících podobných projektů jako základny pro odhad nákladů probíhajícího projektu; celkově je méně nákladné než jiné techniky, ale je také celkově méně přesné
– parametrické modelování – obsahuje použití projektových parametrů v matematickém modelu k predikci projektových nákladů; modely mohou být jednoduché nebo složité; parametrické modely jsou spolehlivé, když historické informace použité k vypracování modelu jsou přesné, parametry použité v modelu jsou dobře kvantifikovatelné, model je flexibilní.
– odhadování zdola nahoru – tato technika zahrnuje odhadování jednotlivých pracovních položek, pak jejich sumarizaci do jednotlivých odhadů, které nakonec tvoří celkový odhad nákladů projektu
– výstupy z odhadování nákladů
– odhady nákladů jsou kvantitativní odhady pravděpodobných nákladů na zdroje, které jsou požadovány ke kompletaci projektových činností
– mohou být prezentovány sumárně nebo podrobně
– náklady musí být odhadnuty pro všechny zdroje
– odhad nákladů obsahuje práci, materiál, dodávky a speciální kategorie, jako je inflační koeficient nebo nákladová rezerva
– nákladové odhady jsou celkově vyjádřeny v jednotkách měny, ale mohou být použít i jiné jednotky, jako pracovní hodiny nebo dny
– odhady nákladů se mohou v průběhu projektu zpřesňovat, neboť budou brány v úvahu další detaily, které jsou postupně k dispozici
– rozpočet nákladů
– představuje přidělení celkových odhadů nákladů na jednotlivé pracovní položky, aby se tak vytvořila základna pro měření projektového výkonu
– metody vypracování rozpočtu
– rozpočet shora dolů – zahrnuje přípravu dat na vrchní úrovni, jako je vrcholový a střední management; čísla dodaná manažery pochází z jejich rozhodnutí na základě minulé zkušenosti, dat z podobných minulých projektů; výhoda je, že nemusí být určeny podrobně jednotlivé pracovní činnosti před schválením celkového rozpočtu projektu
– rozpočet zdola nahoru – obrácený než-li předchozí; ke stavbě detailních požadavků elementární činnosti, jejich časové nároky, popisy a požadavky na pracovní zručnost; odhady se udělají pro každou činnost, a to pro pracovní čas, materiál a strojní čas, odhady se pak převedou na korunové hodnoty a odhady se pak zpracují do rozpočtu pro každou následující úroveň v rozpočtové hierarchii; všechny komponenty nákladů a rozpočtů odděleních jsou zapracovány do celkového rozpočtu a dány ke schválení vrcholovému vedení; obecným problémem rozpočtu zdola nahoru je ten, že jednotlivci mají snahu přecenit své potřeby, protože se domnívají, že top management může rozpočet krátit určitým procentem
– rozpočet podle minulé základny – zakládá se na financování projektu podle porovnání předchozích výkonů; metoda je aplikovatelná pro opakující se programy, zvláště ve veřejném sektoru; hlavím problémem tohoto přístupu je přimět účastníky ke shromáždění dat a ověřování programů; příliš mnoho času se může ztratit dokumentací výsledků programu, čímž se zhorší efektivita tohoto přístupu, proto se v praxi málo používá
– výstup z rozpočtu nákladů – základna nákladů – je časově rozfázovaný rozpočet, který se používá k měření a sledování průběhu nákladů na projektu; vytváří se sumací odhadovaných nákladů v čase a obvykle se zobrazuje ve tvaru S-křivky
Regulace nákladů (kontrola nákladů)
– obsahuje především faktory, které ovlivňují vznik změn vůči základně nákladů, abychom zjistili, jsou-li změny prospěšné, rozhodnutí, že se základní rozvrh nákladů změní a řízení skutečných změn, když se objeví
– řízení a kontrola obsahuje:
– monitorování průběhu nákladů a určení odchylek od plánu
– zajištění, aby všechny změny byly přesně zaznamenány do základny nákladů
– zabránění, aby byly nesprávné, nevhodné nebo neautorizované změny zahrnuty do základny nákladů
– regulace nákladů musí být pečlivě integrována s ostatními řídícími a kontrolními procesy
– při řízení a kontrole nákladů se pracuje s vytvořenou hodnotou a s analýzou vytvořené hodnoty (EVA) – umožní manažerovi v době kontroly projektu odhadnout náklady na celý projekt, tato hodnota může být v porovnání s rozpočtovou hodnotou varovným signálem pro projektového vedoucího i pro investora
– odhad nákladů při skončení – EAC – je předpověď celkových projektových nákladů, která je založená na měření postupu projektu a na analýze vytvořené hodnoty, prognózy jsou:
– EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající projektový rozpočet modifikovaný výkonovým koeficientem
– EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus nový odhad pro zbývající práce
– EAC = skutečné náklady k datu kontroly plus zbývající rozpočet

22. Řízení změn
– všeobecné řízení změn obsahuje:
– ovlivňování faktorů, které tvoří změny, a zajištění, aby změny byly pro projekt prospěšné
– rozhodnutí, že se změna provede
– řízení aktuálních změn, kdy a jak se mají provést
– obecné řízení změn vyžaduje:
– udržení integrity základen pro měření postupu projektu – všechny schválené změny by měly být promítnuty do projektového plánu, pouze změny v rozsahu projektu ovlivňují tyto základny pro měření projekt. výkonů
– zajistit, že změny v rozsahu produktu se zobrazí i v definování rozsahu projektu
– koordinaci změn v průběhu projektu – častým jevem je, že poměrně malá změna, se při komplexním pohledu odrazí v mnoha dalších faktorech
– vstupy do obecného řízení změn
– projektový plán – je základnou, proti níž se změny uplatňují
– zprávy o průběhu projektu – poskytují informace o stavu projektu
– požadavky na změny – tyto požadavky se mohou jevit v mnoha formách – ústní, písemná, přímé nebo zprostředkované, iniciované interně nebo externě…)
– nástroje a techniky obecného řízení změn
– změnový regulační systém – je to soubor formalizovaných, dokumentovaných procedur, které definují kroky, jakými smí být oficiální dokument změněn; obsahuje doklady, systém sledování a schvalovací úrovně potřebné pro autorizaci změn; musí také obsahovat procedury, jak se chovat ke změnám, které se vykonají bez předchozího prozkoumání (např. jako výsledek reakcí na havárie)
– konfigurační management – je každá dokumentovaná procedura použitá ve vztahu k technického a administrativnímu řízení a dohlíží na:
– identifikaci a dokumentaci funkčních a fyzických vlastností systému nebo některé položky
– regulaci všech změn takových vlastností
– zaznamenává a podává zprávy o změnách a stavu jejich implementace
– prověřuje systém i detaily, zda odpovídají požadavkům
– v mnoha oblastech je konfigurační management subsystémem změnového regulačního systému a používá se ke zjištění, zda popis projektového produktu je správný a úplný
– měření výkonu – techniky měření výkonu, jako je vytvořená hodnota pomáhají stanovit případné odchylky od plánu, které vyžadují korekční akce