4. Projektový management

17. Vypracování a plnění projektového plánu
Vypracování projekt. plánu
– vypracování projekt. plánu používá výstupy z jiných plánovacích procesů k vytvoření konzistentního a přehledného dokumentu, který slouží jak pro řízení prací na projektu a jejich vlastního vykonávání, tak i k jeho kontrole
– projektový plán se používá:
– jako návod k vykonávání projektu
– dokumentuje předpoklady k vypracování projektového plánu
– dokumentuje učiněná rozhodnutí pro výběr alternativ plánu
– upravuje komunikaci mezi účastníky projektu
– definuje klíčová rozhodnutí managementu, které se týkají obsahu, rozsahu a termínů projektu
– poskytuje základ pro měření postupu projektu, pro jeho řízení a kontrolu
– další výklad tohoto procesu bude proveden systémovým způsobem a to tak, že se proberou:
– potřebné vstupy do procesu
– nástroje
– výstupy z procesu
– vstupy do procesu plánování projektového plánu:
– výstupy jiných plánovacích činností (všechny výstupy ostatních okruhů jsou vstupem pro vypracování projekt. plánu)
– historické informace
– politika organizací – politiky organizací, které se musí brát v úvahu jsou:
– řízení kvality – audity činností, cíle neustálého zlepšování kvality
– personální administrativa – návod na najímání a propouštění lidí
– finanční regulace a kontrola – pravidelné zprávy, vyžádání zprávy o nákladech a vydání
– omezení (omezující podmínky jsou faktory, které omezují svobodná rozhodnutí řídícího týmu projektu; předem definovaný rozpočet je omezení)
– předpoklady (jsou faktory, které jsou pro plánovací účely považovány za pravdivé, reálné nebo jisté)
– nástroje a techniky vypracování projekt. plánu
– metody projekt. plánování
– návod pro vypracování projektového plánu, může být jednoduchá (např. používání standardních formulářů a vzorů) nebo složitá (modely či simulace)
– většina plánovacích metod využívá kombinaci tvrdých nástrojů (software pro projekt. řízení) a měkké nástroje (uspořádání vstupní schůzky, diskuse o plánu)
– znalosti a dovednosti účastníků projektu – každý účastník má nějaké znalosti a dovednosti a řídící tým musí vytvořit prostředí, aby se účastníci mohli podílet na vypracování plánu a tak přispívat svým dílem k úspěchu projektu
– informační systém projektového řízení – ke shromáždění, integraci a distribuci výstupů procesů projekt. řízení; je používán k podpoře všech částí projektu od inicializace až po jeho uzavření
– výstupy z procesu vypracování projekt. plánu
– projektový plán
– schválený dokument, která má určitou formu a je určený k řízení a kontrole průběhu projektu
– je rozdíl mezi projekt. plánem, ten se mění, jak stále přibývá informací o projektu a základnou pro měření výkonu, ta se mění pouze občas a to jako odezva na schválenou změnu rozsahu
– projektový plán by měl obsahovat:
– stručnou charakteristiku projektu
– popis přístupu k řízení projektů nebo strategii řízení
– stanovení rozsahu projektu
– strukturní oddělení projektových prací (WBS work breakdown structure)
– odhad nákladů, stanovení začátku projektu, přiřazení odpovědnosti
– základny pro měření výkonu
– hlavní milníky a důležitá data
– klíčoví nebo požadovaní pracovníci štábu
– základní rizika
– otevřené otázky a nevyřízená rozhodnutí
– podpůrné prvky:
– přídavné informace nebo dokumenty vytvořené během práce na projektovém plánu (např. omezení a předpoklady)
– technická dokumentace, jako zadání, specifikace a výkresy a dokumentace relevantních norem
Plnění projektového plánu
– plnění je hlavní proces uskutečňování projektu – převážná část rozpočtu se spotřebuje v tomto procesu
– projektový manažer a řídící tým projektu nyní musí koordinovat a bezkonfliktně řešit různé technické a organizační styčné plochy, které existují
– plnění plánu je projektový proces, který je nejvíce ovlivněn aplikační projektovou oblastí, protože produkt projektu se v něm skutečně vytváří
– plnění projektového plánu
– vstupy
– nástroje a techniky
– výstupy
– poznámky ke vstupům do procesu plnění pr.plánu (to co nebylo v předch. části)
– opravné akce – je vše, co se dělá, aby se přivedl aktuální stav postupu projektu do souladu s projekt. plánem

– nástroje a techniky pro exekuci projekt. plánu
– dovednosti všeobecného managementu – jako je vedení pracovníků, charizma vedoucího, komunikační schoponosti a umění jednat
– znalosti o produktu projektu – pr. tým musí mít příslušný rozsah vědomostí a znalostí související s produktem projektu
– systém autorizace práce – formální procedura, která schvaluje zahájení projektové práce ta, aby byla vykonána ve správný čas a ve správné pořadí s ostatními pracemi
– porady o stavu projektu – situační porady – pravidelně konané porady, kde se vyměňují informace o stavu projektu
– poznámky k výstupům z procesu exekuce projekt. plánu
– pracovní výsledky – jsou výstupy z činností, z kterých se projekt skládá
– požadavky na změny – objevují se v průběhu pracní na projektu poměrně často, je nutno s nimi pečlivě zacházet

18. Řízení rozsahu projetku, WBS
– obsahuje procesy, které zajistí, že projekt obsahuje všechny práce, které byly požadovány
– základním cílem řízení rozsahu je definování a kontrola, co je a co není obsahem projektu
– termín rozsah označuje:
– rozsah produktu – vlastnosti a funkce, které bude mít produkt nebo služba
– rozsah projektu – práce, které musí být vykonány
– úplnost rozsahu produktu se posuzuje vůči požadavkům objednavatele projektu, zatímco úplnost rozsahu projektu je dána úplností plánovacích činností
– oba tyto typy řízení musí být propojeny, aby bylo zajištěno, že projektové práce vyústí v dodávku určeného produktu
Inicializace zahájení projektu
– inicializace je proces formálního uznání, že existuje nový projekt nebo že existující projekt by měl pokračovat svou další fází
– v některých organizacích nemůže být projekt inicializován (zahájen) před dokončením studie proveditelnosti, předběžného plánu nebo jiných ekvivalentních druhů analýzy
– obvykle jsou projekty schváleny na základě některého z bodů:
– požadavek trhu (nová rafinérie z nedostatku benzínu na trhu)
– obchodní potřeba (např. nový školící kurz, aby měli další příjem)
– požadavek zákazníka (např. postavit novou rozvodnu, aby zajistil napájení průmyslové zony)
– technický pokrok
– požadavky právní (např. nová barva po zavedení nových toxických pravidel)
– tyto podněty se mohou nazývat problémy, příležitosti nebo obchodní požadavky
– proces inicializace využívá následující vstupy:
– popis produktu
– strategický plán
– kritéria pro výběr projektu
– některé nástroje a techniky pro zahájení projektu
– metody výběru projektu – do jedné ze dvou kategorií
– metody měření prospěšnosti – porovnávací přístupy, bodovací modely, ziskový přínos
– optimalizační metody – matematické modely používající lineární nebo nelineární programování
– tyto metody se často nazývají rozhodovací modely
– expertní posudky
– výstupy z inicializačního procesu
– projektová charta (základní dokument), obvykle obsahuje:
– data o existenci projektu
– požadavek nebo potřebu, kterou byl projekt vyvolán, a komu je projekt určen
– popis produktu
– projektovou chartu by měl vydat manažer, charta poskytuje manažerovi pravomoc používat zdroje organizace k provádění projektové činnosti
Stanovení a definování rozsahu
– používají se řídící techniky, hlavně brainstorming a asociační myšlení
– výstupem z procesu stanovení rozsahu projektu je:
– určení rozsahu je dokumentovaná základna pro budoucí rozhodování a pro správné pochopení a schválení projektového rozsahu účastníky projektu, přehled o projektovém rozsahu obsahuje buď přímo nebo odkazem na jiné dokumenty a to:
– rozhodnutí o projektu (je základna pro hodnocení budoucích kompromisů a změn)
– produkt projektu (popis projektu)
– projektové dodávky (souhrnný seznam subdodávek
– cíle projektu (musí obsahovat náklady, termíny a parametry kvality; musí mít vlastnost a rozměr; mohou být vyjádřeny v absolutní nebo relativní hodnotě
– pro definování rozsahu projektu se používá struktura rozdělení práce WBS – mnoho aplikačních oblastí má standraní WBS, které mohou být použity jako vzory (např. US Ministerstvo obrany má standardní WBS pro vojenský materiál
– pro vytvoření nové struktury se používá dekompozice, tj. obsahuje rozdělení hlavních projektových dodávek do menších, lépe řiditelných celků
– dekompozice má tyto hlavní kroky:
– Identifikace hlavních elementů projektu: obecně jsou hlavními elementy projektu dodávky a projektové řízení
– rozhodnutí, zda je možné pro každý element na dané úrovni struktury vypracovat adekvátní odhady nákladů a doby trvání
– identifikovat podstatné elementy dodávky
– ověření správnosti dekompozice

– pro strukturované rozdělení práce se vžilo používání zkratky anglických slov WBS; je to dodávkově orientované seskupení projektových prvků, které organizuje a definuje celkový rozsah projektu: práce, které nejsou ve WBS, jsou mimo rozsah projektu
Ověřování (verifikace) rozsahu
– je proces formalizovaného uznání projektového rozsahu účastníky projektu
– verifikace rozsahu obsahuje kontrolu produktu a výsledků prací, aby se zjistilo, že komponenty jsou správně a uspokojivě zkompletovány
– při verifikaci rozsahu se soustřeďujeme hlavně na odsouhlasení pracovních výsledků, že nic nechybí, zatímco kontrola kvality se soustřeďuje hlavně na jejich bezvadnost
Řízení změn rozsahu
– představuje:
– zjištění a event. ovlivnění faktorů, které podněcují změny a zjištění, jsou-li změn prospěšné
– rozhodnutí, že změny rozsahu jsou přínosem a mohou nastat
– řízení průběhu skutečných změn
– řízení změn rozsahu musí být dokonale integrováno s ostatními řídícími procesy (časové řízení, řízení nákladů, řízení kvality a dalších)
– požadavky na změny mohou mít mnoho forem (ústí, písemné, přímé, nepřímé, externě či interně iniciovány…)a
– požadavky na změny rozšiřují nebo omezují rozsah
– většina změnových požadavků je důsledkem:
– externí události
– chyby nebo opomenutí v určení rozsahu produktu
– chyby nebo opomenutí v určení rozsahu projektu
– změny zlepšující hodnotu projektu
– změny rozsahu téměř vždy znamenají změnu v ceně, termínu, kvalitativním stupni nebo změnu jiných projektových cílů
– příčiny změn se musí zaznamenat, aby se mohly stát součástí historické databáze

19. Časové řízení projektu: definování činností (WBS), sekvence činností
– je časové uspořádání projektových činností, které bere v úvahu časové posloupnosti činností a zdroje pro provedení těchto činností tak, aby se dosáhlo projektových cílů
– pro časové řízení používáme grafické modely:
– harmonogramy (úsečkové diagramy a Ganttův diagram)
– síťové grafy:
– uzlově orientované, kdy uzel znázorněný kolečkem představuje činnost
– hranově orientované, kdy úsečka znázorňuje činnost a uzly představují začátky a konce činností
Definice činností
– obsahuje definování a dokumentování specifických aktivit, které musí být vykonány, aby se realizovaly dodávky a subdodávky identifikované ve struktuře prací (WBS)
– tento proces obsahuje definování aktivit tak, aby se splnily cíle projektu
– vstupy (WBS, stanovení rozsahu, historické informace, omezení, předpoklady)
– výstupem je seznam aktivit, které musí obsahovat všechny aktivity, které se provádějí na projektu
– stejně jako WBS, tak i seznam aktivit by měl obsahovat popis každé aktivity, aby každý člen týmu pochopil, co a jak má dělat
– při použití WBS k určení, jaké činnosti jsou třeba, může projektový tým nalézt chybějící dodávky nebo může rozhodnout, že popis dodávek musí být dodatečně vysvětlen nebo opraven
Určení sekvence činností (plán čas. návaznosti činností)
– obsahuje určení a dokumentování jejich vzájemných závislostí
– u činností musí být přesně určena jejich návaznost, aby se později mohl vypracovat harmonogram
– použít můžeme počítačovou podporu nebo ruční techniky
– vstupy do určení sekvence činností
– objektivní závislost – jsou ty, které jsou vlastní charakteru práce, která se provádí
– subjektivní závislost – je ta, kterou může definovat řídící projektový tým, jsou určeny v závislosti na znalostech:
– nejlepší zkušenosti v určité aplikační oblasti
– některé neobvyklé aspekty projektu, kde se vyžadují specifické sekvence činností
– externí závislosti – jsou ty, které obsahují vazbu mezi projektovými a neprojektovými aktivitami
– nástroje a techniky pro určení sekvence činností
– uzlová zobrazovací metoda – metoda síťového diagramu projektu používající uzly, které představují aktivity a jejich spojení šipkami ukazují závislosti; obsahuje čtyři typy vazeb nebo precedenčních vztahů:
– konec-začátek (nejpoužívanější)
– konec-konec
– začátek-začátek
– začátek-konec (velmi zřídka)
– u vazeb může být specifikováno předkrytí činnosti v čase a časová prodleva mezi činnostmi; tyto rozdíly se udávají v % nebo v časových jednotkách
– dále ještě existují podmínky formulované slovně (úloha začne pokud možno co nejdříve, úloha neskončí dříve než je zadané datum, úloha nezačne později než je stanovené datum, úloha skončí v určeném datu,…)
– hranová (úsečková) zobrazovací metoda – metoda konstruování síťového diagramu pomocí šipek, které představují činnosti a které se spojují v uzlech, které představují závislosti; tato technika se také nazývá aktivita na hraně
– podmíněné zobrazovací metody – zobrazovací techniky jako GERT (grafická oceňovací a zobrazovací metoda) a modely dynamických systémů se mohou používat pro nesekvenční aktivity, jako jsou smyčky nebo podmíněné větvení
– uzlová ani úsečková metoda neumožňují podmíněné větvení