2. Projektový management

7. Základní pojmy v řízení: Organizování a organizační struktury
– organizace je logické schéma nutných vazeb mezi pracovníky k zajištění společného cíle
– cíl je stanoven v plánovací činnosti
– organizování obsahuje:
– definování všech aktivit, které zajišťují dosažení společného cíle
– seskupování aktivit z hlediska disponibilních lidských i materiálních zdrojů tak, aby je bylo možno co nejlépe vykonávat
– přiřazení manažera ke skupině činností s odpovídající pravomocí a odpovědností
– zajištění vertikálních a horizontálních vazeb pomocí nadřízenosti a podřízenosti a pomocí toku informací
– každá organizační struktura by měla být organizována tak, aby bylo jasné, kdo a jaké úkoly má plnit a komu je za výsledky odpovědný; měla by odstraňovat překážky při provádění činností a vytvářet schéma komunikací a rozhodování na podporu společného cíle celého podniku
– formální organizace je vedením podniku oficiálně schválená organizační struktura x neformální struktura vzniká, když se lidé organizují neoficiálním způsobem k uskutečnění nějakého záměru, který je v souladu s cíli firmy
– organizační jednotka je skupina pracovníků, oddělení nebo vymezená oblast podniku, kde má manažer pravomoc vykonávat určité funkce
– organizační jednotky jsou sestaveny vedle sebe do organizačních úrovní, šířka org. úrovně se nazývá rozpětí řízení; organizační úrovně jsou sestaveny nad sebe
– rozpětí řízení může mít dvě formy:
– úzké – je spojeno s větším počtem organ. úrovní
– široké – podporuje méně organ. úrovní
– šíře rozpětí je přímo úměrná schopnosti manažera zvládnout odborně i manažersky šíři určité činnosti, šíře rozpětí závisí na:
– kompetenci podřízených k vykonávaným úkolům
– účinnosti delegování pravomoci
– dobré komunikaci
– na odborných a řídících schopnostech manažera
– široké rozpětí může být velmi efektivní, neboť navozuje vhodnou atmosféru v podniku – je málo vedoucích; také režijní náklady jsou nižší; z hlediska motivačního jsou pracovníci pro vedoucího lépe identifikovatelní; je možný větší profesionální růst; tato struktura je ekonomičtější
– systémy organizací
– projektově orientované organizace – ty organizace, jejichž základní operace souvisí s projektem
– organ., jejichž obrat v podstatě pochází z uskutečňování projektů pro jiné podniky
– organ., které přijaly řízení pomocí projektů
– neprojektově orientované organizace – výrobní podniky, finanční organ., atd. – jen výjimečně mají řídící systém, který účinně podporuje projektové požadavky
– struktura organizace vykonávající projekt musí vyřešit podmínky, za kterých jsou zdroje optimálně použitelné pro projekt
– klasická funkční organizace – je to struktura, kde každý pracovník má jednoho jasného nadřízeného; funkční organ. se mohou zabývat projekty, ale rozsah projektu je limitován hranicemi funkčního oddělení
– výhody – respektuje princip pracovní specializace, zajišťuje jistotu a prestiž základním fcím podniku, tyto fce jsou zabezpečovány vrcholnými manažery a jsou jimi také kontrolovány
– nevýhody – je to, že globální cíle podniku nejsou pro všechny zaměstnance stejně zřejmé, vznikají přehrady mezi funkčními organ. jednotkami a vázne spolupráce
– projektová organizace – členové projektového týmu jsou obyčejně soustředěni do jednoho místa; většina pracovníků organ. je zapojena do projektových prací a projektoví manažeři mají značnou nezávislost a autoritu
– výhody – dává členům pracovního kolektivu pocit ztotožnění se s cíli projektu
– nedostatek – v tom, že projektové skupiny jsou vytvořeny jako zcela samostatné bez požadavku na sdílení zdrojů nebo personálu jiných funkčních oddělení
– projektové skupiny jsou vytvářeny za účelem plnění specifické úlohy
– projektová organ. vzniká nejméně dvěma způsoby:
– 1. způsob – uplatňuje se především při realizaci velkých projektů, zejména v investiční výstavbě; vzniká dočasná organizace odborníků, kteří byli povoláni k realizace nějakého velkého projektu
– výhody – kompetence jednotlivých útvarů jsou jasně vymezeny, přesná specifikace činností a odpovědnosti za jejich provedení; dalšími faktory jsou čas a náklady; po skončení projektu se projektová organizace rozpadá
– 2. způsob – je použit při realizaci nějakého již existujícího projektu (např. výrobní organ. s vlastním řídícím aparátem); příslušní odborníci jsou vyčleněni z podřízenosti svých vedoucích a plně podřízeni ustanovenému řediteli projektu
– nevýhody – nevýhoda se jeví v oblasti interpersonálních vztahů
– výhody – členové projekt. týmu jsou odborníci obeznámení se situací podniku; ředitel, místo rutinní práce v organizaci, vyžaduje tvůrčí řešení projektových úkolů; řada pracovníků projekt. týmu je zainte-resována na co nejlepším splnění úkolů
– maticové organizace jsou směsí funkčních a projektových vlastností
– slabé maticové struktury mají mnoho vlastností funkčních organ. a úloha projektového manažera je spíše koordi-nační a předávací, než-li řídící
– silní maticové strukturu mají mnoho vlastností projektových organizací – projektové manažery s odpovídající autoritou a s projektovými pracovníky na plný úvazek
– maticová organizace:
– přednosti:
– ujasnění cílů (cíle jsou společně sdíleny a řešeny ve více odděleních)
– efektivní využití zdrojů (alokace zdrojů podniku je průhlednější)
– volný tok informací (neboť oddělení spoluprací a nekonkurují si, nic nebrání toku informací)
– podpora vzájemných kontaktů (společná odpovědnost za projekt vytváří atmosféru funkční kompatibility
– vysoká morálka (úspěch dosažený na jednom projektu motivuje pracovníky ke spolupráci na dalších)
– mobilita pracovníků (vícenásobná odpovědnost za projekt dovoluje, aby pracovníci byli využiti i pro jiné funkční aktivity
– nevýhody:
– několik šéfů (největší nevýhodou matic. struktury je fakt, že pracovník za svou činnost odpovídá dvěma šéfům)
– nepřehlednost struktury (mohou nastat těžkosti s ohledem na sledování a kontrolování aktivity personálu
– režijní náklady (při dublování cesty povelů maticová struktura vede ke zvýšení režijních nákladů)
– projektové priority (vícenásobná odpovědnost je podstatou matic. struktury, může být problém s prioritou odpovědnosti velice nepříjemný)
– strategické obchodní jednotky jsou samostatné útvary, které se zabývají určitým výrobkem nebo výrobkovou řadou; o tento výrobek se kompletně starají od vývoje až po propagaci a prodej
– byly zavedeny proto, aby byla jistota, že je každému důležitému výrobku nebo výrobkové řadě věnována stejná pozornost, jakoby společnost vyráběla jen jeden výrobek

8. Základní pojmy v řízení: Personální zajištění, vedení lidí
– výběr pracovního personálu je proces získávání požadovaných pracovníků a přidělení jim příslušných funkcích podle organizačního schématu, které bylo vytvořeno pro splnění cíle podniku
– výběr pracovníků představuje následující činnosti:
– nábor – identifikace a ocenění kvalifikovaných kandidátů
– výběr – výběr nejvhodnějších kandidátů na jednotlivé funkce za odpovídající odměnu
– umístění – vybraných kandidátů na odpovídající pracovní místa
– zaučení – příprava dovedností zaměstnanců pro požadavky nového zaměstnání
– nejdůležitějším zdrojem každého podniku je člověk – vzdělaný v oboru, ve kterém působí
– každé technické vzdělání bez základů teorie managementu je neúplné
– vedení a řízeni
– měli bychom rozlišovat mezi vedením a řízením a je třeba využít obojího
– řízení je neustálé dosahování takových výsledků, které jsou v souladu se stanovenými cíli, které u projektu jeho účastníci očekávají
– vedení zahrnuje:
– stanovení směru – stanovení jak vize, tak i strategie uskutečňování změn, které vedou k dosažení této vize
– manipulace s lidmi – přiblížit vizi všem těm, kteří by měli spolupracovat na uskutečnění této vize
– monitorování a inspirování – pomoci lidem najít energii k překonání bariér, bránícím změnám
– základní funkcí vedení je řízení pracovního kolektivu; vedení vyžaduje zkušeného a obratného pracovníka, který umí jednat s podřízenými, s:
– dobrými komunikačními schopnostmi
– motivačními technikami
– vedení obsahuje tyto složky
– přístup k podřízeným (rozvoj metod přístupu k podřízeným na různých úrovních)
– dohled (sledování, vedení a posuzování každodenní činnosti podřízených)
– delegování pravomoci (postoupení pravomoci podřízenému k vykonávání určité funkce)
– motivace (využití morálních vlastností a zájmu podřízených ke zvýšení výkonnosti)
– pochopení (porozumění požadavkům, motivům a cítěním podřízených a porozumění pro jejich reakce)
– být k dosažení (vedoucí by měl být „kdykoli“ k dosažení pro své podřízené pracovníky)
– úspěšný průběh projektů vyžaduje disciplinovaný přístup a používání jak konvenčních řídících metod a technik, tak i jiných inovační přístupů
– mnoho projektů bylo odsouzeno k nezdaru a to hlavně proto, že byly ignorovány složité organizační a lidské faktory, které se uplatňují při zavádění složitých systémů
– úspěch a nezdar závisí na úrovni komunikace, kooperace a koordinace

9. Princip „3 C“, vyjednávání, řešení problémů
– princip 3C stanoví, že řízení projektů se neobejde bez použití tří řídící faktorů
– komunikace (communication)
– kooperace (cooperation)
– koordinace (coordination)
Komunikace
– komunikace obsahuje výměnu informací
– ten, kdo informaci vydává, je odpovědný za to, že je informace jasná, jednoznačná, je kompletní, aby ji příjemce byl schopen správně pochopit
– komunikace má mnoho podob:
– písemná a ústní, naslouchání a mluvení
– interní (v rámci projektu) a externí (k zákazníkovi, k médiím, k veřejnosti atd.)
– formální (zprávy, tiskové besedy) a neformální (poznámky, konverzace)
– vertikální (nahoru a dolů přes jednotlivé organ. úrovně) a horizontální (mezi spolupracovníky)
– komunikační dovednost obecného managementu je podobná komunikačnímu managementu projektu, ale není s ním shodná
– komunikace je širší pojem a zahrnuje vazby:
– modely vysílač-přijímač – zpětná vazba, komunikační bariéry
– výběr média – kdy komunikovat v písemné formě, kdy ústně, kdy formální zprávu, kdy neformální
– písemný styl – používání činného a trpného slovesného rodu, struktura vět, výběr slov
– prezenční techniky – stavba jazyka, použití vizuálních prostředků
– techniky řízení schůzí – příprava agendy
– řízení projektové komunikace je aplikace těchto koncepcí na specifické potřeby projektu; například rozhodnout, jak, kdy, jakou formou a komu podat zprávu o stavu projektu
– všichni, kteří pracují na projektu by měli být včas informováni o:
– o tom co se plánuje
– jaké jsou plánované termíny
– jak je projekt organizován
– kdo je za projekt odpovědný
– proč je projekt potřebný
– jaký je rozsah projektu
– jaké jsou možné alternativy projektu
– kdo bude postižen při neúspěchu projektu
– možný negativní dopad projektu
Kooperace
– lidé také musí spolupracovat
– určení a vysvětlení následujících bodů pomůže vyhledat a upevnit kooperaci:
– jaké činnosti je třeba kooperovat
– jaký časový úsek kooperace zahrnuje
– prospěšnost spolupráce
– vliv spolupráce na organizační strukturu
– důsledek nedostatku spolupráce
– jedna z prvních úloh projektu je ohodnocení zdrojů, které jsou potřebné pro projekt
– spolupráci musíme hledat v příslušných kruzích s respektováním požadavků na personál, zařízení a čas; množství a kapacita každého typu zdroje musí být jasně definována a dokumentována
Koordinace
– vhodným doplněním komunikačních a kooperačních funkcí řízení práce projektového týmu
– koordinace zlepšuje harmonickou organizaci projektových prací; k tomu velice pomáhá vypracování návrhu odpovědnosti
– stanovení odpovědnosti je důležitým momentem, kterým se vyhneme pozdějším nepříjemnostem při neúspěchu a hledání viny
– musíme při stanovení odpovědnosti umět odpovědět na otázky:
– kdo co má udělat?
– kdo je zodpovědný za jaké výsledky?
– kdo má koho informovat a o čem?
– pro co je třeba čí souhlas?
– jaká podpora, od koho a pro jakou činnost?
– pojem odpovědnosti v projektovém řízení je širší a obsahuje několik významů, které se liší stupněm obsaž. odpovědnosti:
– odpovědnost ve vlastním významu slova
– schvalovací odpovědnost
– povinnost konzultace
– povinnost informace
– podpora
Jednání
– zahrnuje vedení rozhovoru s ostatními, aby se dosáhlo shody nebo souhlasu
– souhlas může být vyjednán přímo nebo za asistence; zprostředkování a smírčí řízení jsou dva typy jednání za asistence
– v průběhu typického projektu musí být projektovým štábem projednáno:
– rozsah, náklady a časové termíny
– změny v rozsahu, nákladech a časových termínech
– podmínky a termíny kontraktů
– určení úkolů
– zdroje
Řešení problémů
– je kombinací definování problémů a rozhodování
– definice problému musí rozlišovat příčiny a symptomy problému; správná definice problému usnadňuje jeho řešení
– problémy mohou být interní, externí (např. stavební povolení je úřadem oddalováno), technické (různé názory na nejlepší způsob provedení), manažerské (skupina pracovníků nepracuje dle plánu) a interpersonální (personální konflikty nebo střety různých stylů vedení lidí)
– rozhodování zahrnuje analýzu problému, která umožňuje identifikovat životaschopná řešení a pak provést mezi nimi výběr; když už je rozhodnuto, musí se rozhodnutí vykonat; rozhodnutí má časový faktor
– ovlivňování organ. zahrnuje schopnost „dát věci do pohybu“