1.2 Podnikový management
Rozhodování
= proces volby mezi více variantami, v případě, že není jasné, jakým směrem se ubírat
– probíhá na různých úrovních řízení (každá úroveň řízení má vlastní úkoly)
– založeno na tom, kdo má jaké informace a jaké kompetence
Má 2 stránky:
1) věcná, meritorní – odráží odlišnost rozhodovacích procesů např. zda někomu dám výpověď nebo ne
– podstata rozhodování – o čem rozhodujeme
– rozhodování se lze učit
2) formální – společné rysy rozhodovacích procesů
– postup rozhodování
– logická a instrumentální stránka
– předmět teorie rozhodování
Teorie rozhodování
1. normativní – poskytnutí návodů, jak řešit problémy, jsou to tedy normy řešení – můžeme trénovat krizovou situaci (např. hasiči)
2. deskriptivní – analyzují již přeběhlé rozhodovací procesy, soustředění poznatků o rozhodování
rozhodovací proces
– proces řešení rozhodovacích problému, tj. problémů s více variantami řešení (problém je odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem)
žádoucí stavu: plán
standard, norma
zkušenost
branchmarking – srovnání určitých oblastí podnikání s ostatními (populární v 80. letech) firmami (finanční ukazatelé)
typy problémů:
porucha
ohrožení
příležitost
a) problémy současné
b) problémy příležitosti – potenciální
Struktura rozhodovacích procesů
– činnosti, které tvoří rozhodovací proces lze rozdělit do fází:
Simonův přístup:
– velmi jednoduchý, spíše ilustrační (není moc dobrý u složitějších problémů)
1. analýza okolí – zjišťování podmínek, identifikace rozhodovacích problémů, stanovení příčin (analýza dostupnosti mat, dopravních cest)
2. návrh řešení – hledání, tvorba, rozvíjení a analýza možných směrů činnosti
3. volba řešení – hodnocení variant a volba varianty určené k realizace
4. kontrola výsledků – hodnocení výsledků varianty vzhledem k předem stanoveným cílům
Podrobnější členění:
1. Identifikace problému: – měli bychom zjistit, zda se jedná o symptomy problému nebo o samotný problém
– uvědomění si problému na základě analýzy
– vyhodnocení informací týkajících se jak firmy, tak i okolí
– dekompozice problému do dílčích problémů
– stanovení priorit řešení
2. detailní analýza a formulace problému:
– bližší poznání problémové situace
– identifikace příčin (ne vždy je známe)
– specifikace podstatných stránek problému
– posouzení vývoj. tendence problému a jeho organizačního kontextu (zda nás problém ohrožuje)
– vymezení okruhu zainteresovaných stran (koho se problém týká)
– stanovení cílů řešení problémů
– výsledkem této fáze je formulace problému
3. tvorba variant rozhodování:
– vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů
– zpracování širokého souboru koncepčně odlišných variant
– čím více variant, tím lépe
– využití týmové práce
– metody – brainstorming, modelování pomocí výpočtové techniky
– zvyšování tvůrčího potenciálu organizace
4. stanovení kritérií hodnocení:
– můžeme vše znehodnotit špatnými kritérii
– zpravidla se odvozují od stanovených cílů
– kvalitativní
– kvantitativní (lze je vyjádřit čísly)
– komplexní (důležité, pokud nemám s probléme zkušenosti)
– nepřekrývají se
5. určení důsledků variant:
– pracná, časově náročná
– uplatnění modelové a výpočetní techniky
– uplatnění expertních odhadů (kvalita záleží na vhodném výběru expertů)
6. hodnocení a výběr varianty určené k realizace
– dvoufázový proces:
1. fáze: – vylučují se nepřístupné varianty
– ty co nesplňují určité omezující podmínky
2. fáze: – preferenční uspořádání variant
hodnocení podle: – jednokriteriální a vícekriteriální hodnocení
– váhy kritérií – stanoví jejich důležitosti
– zpravidla neexistuje varianta nejlepší ze všech kritérií (kritéria jsou konfliktní) (vyhraje-li jedna varianta příliš jednoznačně, může být nejlepší, ale také se někde mohla stát chyba v předchozích fázích rozhodování)
7. realizace zvolené varianty
– její kvalita ovlivní kvalita – realizátorů
– komunikace
8. kontrola dosažených výsledků – nemělo by se na ní nikdy zapomenout
– stanovují se odchylky od plánovaného stavu
– zjišťuje se, zda problém ještě existuje
– realizují se korekční opatření (pomáhá je najít)
– při hodnocení je třeba dát pozor na to, zda byly vůbec reálné cíle, v případě že ne, je třeba je korigovat
– někdy se na tuto fázi zapomíná
Chyby rozhodování
– necitlivost vůči problémům, jejich pozdní identifikace
– učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problémů a cílů
– favorizace řešení
– opírání se o známá řešení – absence originality
– odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám (nemusí to ale opravdu být chybou)
– přenesená rozhodnutí na jiné, především podřízení (podřízeny nemá přístup k informacím, potřebným lidem a nemá kompetence)
– vyčkávání na rozhodnutí jiných
– zaměření se na snadno řešitelné problémy, ne na důležité
– obava z nového, náročnost na nové poznání
– neochota brát na sebe riziko
Typy rozhodovacích problémů
1. podle výskytu – jedinečné (nemáme možnost využít zkušenosti, využíváme intuici, kreativitu)
– rutinní
2. podle charakteru – strategické (finanční manažeři)
– taktické (střední manažeři)
– operativní (potřeba odpovědět hned, není to složité)
3. podle přístupu – empiricko-intuitivní
– exaktní
4. podle subjektu rozhodování – podle toho co rozhodujeme
– individuální
– skupinové (finančně náročnější)
5. podle informovanosti – za jistoty
– za rizika
– za nejistoty
– za neurčitosti
6. podle strukturovanosti – dobře strukturované
– špatně strukturované
Rozhodování za rizika a nejistoty
– podle míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování
1. rozhodování za jistoty
– rozhodovatel má úplné informace (nemusí to ale být pravda)
2. rozhodování za rizika
– rozhodovatel zná možné různé budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant, současně nezná pravděpodobnost, že tyto situace nastanou (neví, zda nastanou v tom konkrétním případě)
3. rozhodování za nejistoty
– rozhodujícímu jsou známé stavy světa (budoucí situace), ale nezná jejich pravděpodobnost
– nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů
4. rozhodování za neurčitosti – nejhorší z rozhodování
– rozhodujícímu nejsou známé stavy světa, ani nezná pravděpodobnost
rizikové faktory dopady efekty
Postoj rozhodovatele k riziku
Rozhodovatel: 1. se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, jsou spojeny s nebezpečením ztráty, ale je velká naděje dosažení velmi dobrých výsledků
2. s averzí k riziku – vyhýbá se volbě značně rizikových variant
3. s neutrálním postojem k riziku – averze a skon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze
Dobře strukturované problémy
– jednoduché, programovatelné
– opakovaně se vyskytují na operativní úrovni řízení
– kvantifikovatelné proměnné
– zpravidla jediné kvantitativní kritériem hodnocení např. velikost objednávky materiálu, doba nutná k dokončení výrobků atd.
Špatně strukturované problémy
– nové neopakovatelné
– vyžadují tvůrčí přístup, znalosti, zkušenosti, intuici
– neexistují standardní procedury jejich řešení
– na vyšších úrovních řízení
– větší počet faktorů ovlivňujících daný problém
– náhodnost změn v okolí
– více hodnotících kritérií
– obtížná interpretace informací z okolí
Dobře a špatně strukturované problémy
vrcholová složité, nestrukt.
úroveň typ
střední strukturované
operativní dobře struktur.
Modely rozhodování
A) racionálně ekonomický model
– při kterém racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému a tak maximalizovat svůj zisk (systematické hledání systému optimalizace)
vlastnosti racionálního člověka:
– zná všechny varianty vedoucí k dosažení cíle
– zná důsledky těchto variant
– neomezená možnost kvantitativně ohodnotit každou variantu
– volba nejlepší varianty (schopnost ji vybrat)
B) administrativní model rozhodování – spojen princip satisfakce
– reálný rozhodovatel – omezené informace
– časový tlak a omezenost zdrojů (tlak nedostatku zdrojů)
vlastnosti administrativního člověka: (reálného rozhodovatele)
– disponuje omezeným rozsahem informací
– má omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy, vytváří si zjednodušený obraz světa
– nestanovuje všechny varianty vedoucí k cíli a všechny jejich důsledky
– nehledá optimální variantu, ale volí první, která je dostatečně dobrá
Metody rozhodování
Kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů
nejdůležitější: – uplatnění racionálních postupů
– informací vybavení
– použité metody a modely
– různé diagramy
– operativní analýza (krit. cesta, matem. program)
– metody hodnocení vícekriteriálního hodnocení
– rozhodovací matice
– uspořádávání variant
– pro různé účely a jistotu různé