1.2 Podnikový management

Rozhodování

= proces volby mezi více variantami, v případě, že není jasné, jakým směrem se ubírat

– probíhá na různých úrovních řízení (každá úroveň řízení má vlastní úkoly)

– založeno na tom, kdo má jaké informace a jaké kompetence

Má 2 stránky:

1) věcná, meritorní – odráží odlišnost rozhodovacích procesů např. zda někomu dám výpověď nebo ne

– podstata rozhodování – o čem rozhodujeme

– rozhodování se lze učit

2) formální – společné rysy rozhodovacích procesů

– postup rozhodování

– logická a instrumentální stránka

– předmět teorie rozhodování

Teorie rozhodování

1. normativní – poskytnutí návodů, jak řešit problémy, jsou to tedy normy řešení – můžeme trénovat krizovou situaci (např. hasiči)

2. deskriptivní – analyzují již přeběhlé rozhodovací procesy, soustředění poznatků o rozhodování

rozhodovací proces

– proces řešení rozhodovacích problému, tj. problémů s více variantami řešení (problém je odchylka mezi žádoucím a skutečným stavem)

žádoucí stavu: plán

standard, norma

zkušenost

branchmarking – srovnání určitých oblastí podnikání s ostatními (populární v 80. letech) firmami (finanční ukazatelé)

typy problémů:

porucha

ohrožení

příležitost

a) problémy současné

b) problémy příležitosti – potenciální

Struktura rozhodovacích procesů

– činnosti, které tvoří rozhodovací proces lze rozdělit do fází:

Simonův přístup:

– velmi jednoduchý, spíše ilustrační (není moc dobrý u složitějších problémů)

1. analýza okolí – zjišťování podmínek, identifikace rozhodovacích problémů, stanovení příčin (analýza dostupnosti mat, dopravních cest)

2. návrh řešení – hledání, tvorba, rozvíjení a analýza možných směrů činnosti

3. volba řešení – hodnocení variant a volba varianty určené k realizace

4. kontrola výsledků – hodnocení výsledků varianty vzhledem k předem stanoveným cílům

Podrobnější členění:

1. Identifikace problému: – měli bychom zjistit, zda se jedná o symptomy problému nebo o samotný problém

– uvědomění si problému na základě analýzy

– vyhodnocení informací týkajících se jak firmy, tak i okolí

– dekompozice problému do dílčích problémů

– stanovení priorit řešení

2. detailní analýza a formulace problému:

– bližší poznání problémové situace

– identifikace příčin (ne vždy je známe)

– specifikace podstatných stránek problému

– posouzení vývoj. tendence problému a jeho organizačního kontextu (zda nás problém ohrožuje)

– vymezení okruhu zainteresovaných stran (koho se problém týká)

– stanovení cílů řešení problémů

– výsledkem této fáze je formulace problému

3. tvorba variant rozhodování:

– vysoké nároky na tvůrčí schopnosti řešitelů

– zpracování širokého souboru koncepčně odlišných variant

– čím více variant, tím lépe

– využití týmové práce

– metody – brainstorming, modelování pomocí výpočtové techniky

– zvyšování tvůrčího potenciálu organizace

4. stanovení kritérií hodnocení:

– můžeme vše znehodnotit špatnými kritérii

– zpravidla se odvozují od stanovených cílů

– kvalitativní

– kvantitativní (lze je vyjádřit čísly)

– komplexní (důležité, pokud nemám s probléme zkušenosti)

– nepřekrývají se

5. určení důsledků variant:

– pracná, časově náročná

– uplatnění modelové a výpočetní techniky

– uplatnění expertních odhadů (kvalita záleží na vhodném výběru expertů)

6. hodnocení a výběr varianty určené k realizace

– dvoufázový proces:

1. fáze: – vylučují se nepřístupné varianty

– ty co nesplňují určité omezující podmínky

2. fáze: – preferenční uspořádání variant

hodnocení podle: – jednokriteriální a vícekriteriální hodnocení

– váhy kritérií – stanoví jejich důležitosti

– zpravidla neexistuje varianta nejlepší ze všech kritérií (kritéria jsou konfliktní) (vyhraje-li jedna varianta příliš jednoznačně, může být nejlepší, ale také se někde mohla stát chyba v předchozích fázích rozhodování)

7. realizace zvolené varianty

– její kvalita ovlivní kvalita – realizátorů

– komunikace

8. kontrola dosažených výsledků – nemělo by se na ní nikdy zapomenout

– stanovují se odchylky od plánovaného stavu

– zjišťuje se, zda problém ještě existuje

– realizují se korekční opatření (pomáhá je najít)

– při hodnocení je třeba dát pozor na to, zda byly vůbec reálné cíle, v případě že ne, je třeba je korigovat

– někdy se na tuto fázi zapomíná

Chyby rozhodování

– necitlivost vůči problémům, jejich pozdní identifikace

– učinění rozhodovacích závěrů bez diagnózy problémů a cílů

– favorizace řešení

– opírání se o známá řešení – absence originality

– odkládání rozhodnutí – očekávání, že se problém vyřeší sám (nemusí to ale opravdu být chybou)

– přenesená rozhodnutí na jiné, především podřízení (podřízeny nemá přístup k informacím, potřebným lidem a nemá kompetence)

– vyčkávání na rozhodnutí jiných

– zaměření se na snadno řešitelné problémy, ne na důležité

– obava z nového, náročnost na nové poznání

– neochota brát na sebe riziko

Typy rozhodovacích problémů

1. podle výskytu – jedinečné (nemáme možnost využít zkušenosti, využíváme intuici, kreativitu)

– rutinní

2. podle charakteru – strategické (finanční manažeři)

– taktické (střední manažeři)

– operativní (potřeba odpovědět hned, není to složité)

3. podle přístupu – empiricko-intuitivní

– exaktní

4. podle subjektu rozhodování – podle toho co rozhodujeme

– individuální

– skupinové (finančně náročnější)

5. podle informovanosti – za jistoty

– za rizika

– za nejistoty

– za neurčitosti

6. podle strukturovanosti – dobře strukturované

– špatně strukturované

Rozhodování za rizika a nejistoty

– podle míry informací o budoucích hodnotách faktorů ovlivňujících důsledky variant rozhodování

1. rozhodování za jistoty

– rozhodovatel má úplné informace (nemusí to ale být pravda)

2. rozhodování za rizika

– rozhodovatel zná možné různé budoucí situace, které mohou nastat a tím i důsledky variant, současně nezná pravděpodobnost, že tyto situace nastanou (neví, zda nastanou v tom konkrétním případě)

3. rozhodování za nejistoty

– rozhodujícímu jsou známé stavy světa (budoucí situace), ale nezná jejich pravděpodobnost

– nemožnost spolehlivě určit budoucí hodnoty rizikových faktorů

4. rozhodování za neurčitosti – nejhorší z rozhodování

– rozhodujícímu nejsou známé stavy světa, ani nezná pravděpodobnost

rizikové faktory dopady efekty

Postoj rozhodovatele k riziku

Rozhodovatel: 1. se sklonem k riziku – vyhledává rizikové varianty, jsou spojeny s nebezpečením ztráty, ale je velká naděje dosažení velmi dobrých výsledků

2. s averzí k riziku – vyhýbá se volbě značně rizikových variant

3. s neutrálním postojem k riziku – averze a skon k riziku jsou ve vzájemné rovnováze

Dobře strukturované problémy

– jednoduché, programovatelné

– opakovaně se vyskytují na operativní úrovni řízení

– kvantifikovatelné proměnné

– zpravidla jediné kvantitativní kritériem hodnocení např. velikost objednávky materiálu, doba nutná k dokončení výrobků atd.

Špatně strukturované problémy

– nové neopakovatelné

– vyžadují tvůrčí přístup, znalosti, zkušenosti, intuici

– neexistují standardní procedury jejich řešení

– na vyšších úrovních řízení

– větší počet faktorů ovlivňujících daný problém

– náhodnost změn v okolí

– více hodnotících kritérií

– obtížná interpretace informací z okolí

Dobře a špatně strukturované problémy

vrcholová složité, nestrukt.

úroveň typ

střední strukturované

operativní dobře struktur.

Modely rozhodování

A) racionálně ekonomický model

– při kterém racionální subjekt se snaží systematicky vyhledávat nejlepší možná řešení problému a tak maximalizovat svůj zisk (systematické hledání systému optimalizace)

vlastnosti racionálního člověka:

– zná všechny varianty vedoucí k dosažení cíle

– zná důsledky těchto variant

– neomezená možnost kvantitativně ohodnotit každou variantu

– volba nejlepší varianty (schopnost ji vybrat)

B) administrativní model rozhodování – spojen princip satisfakce

– reálný rozhodovatel – omezené informace

– časový tlak a omezenost zdrojů (tlak nedostatku zdrojů)

vlastnosti administrativního člověka: (reálného rozhodovatele)

– disponuje omezeným rozsahem informací

– má omezené schopnosti řešit rozhodovací problémy, vytváří si zjednodušený obraz světa

– nestanovuje všechny varianty vedoucí k cíli a všechny jejich důsledky

– nehledá optimální variantu, ale volí první, která je dostatečně dobrá

Metody rozhodování

Kvalitu rozhodování ovlivňuje velký počet faktorů

nejdůležitější: – uplatnění racionálních postupů

– informací vybavení

– použité metody a modely

– různé diagramy

– operativní analýza (krit. cesta, matem. program)

– metody hodnocení vícekriteriálního hodnocení

– rozhodovací matice

– uspořádávání variant

– pro různé účely a jistotu různé