7) Přednáška: Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení zaměstnanců

Hodnocení výkonu
– Důležitá, často podceňovaná činnost ŘLZ
– Nezkoumán pracovník, ale jeho pracovní výkon
– Rozdíl mezi hodnoceními dělnických profesí, technicko hospodářskými pracovníky či manažery
o samotná kapitola je hodnocení dělníků – nejjednodušší => např. počet hotových kusů nebo nedodělků apod. = něco, co jsme schopni kvantifikovat – podle fyzikálních veličin, podle standardů, podle kusů (musí se kontrolovat prostředí a nástroje, také se musí brát v potaz vlivy počasí)
o manažeři – spíše kvalitativní hodnocení (těžko se porovnává něco kvalitativního?!)

Hodnotitelé pracovního výkonu (Model 360°)
– sám pracovník – upozorňování na činnosti, které děláme jakoby navíc (o kterých ani nikdo neví) – je dobré si psát činnosti, které provádíme, i když jsou banální (hlavně při prvních měsících v zaměstnáních)
– přímý nadřízený – dokáže ohodnotit i práce kvalitativního charakteru, ale také např. loajalita vůči firmě
– spolupracovníci – pokud je více zaměstnanců, někdy se hodnotí navzájem (např. formou dotazníků), protože by to vedoucí nestíhal (ale jde o to, aby měl správné informace) – u nás ještě není moc rozšířeno.
– Podřízení – měli by se vyjadřovat o komunikaci se svým nadřízeným, zda správně zadává úkoly a jakým způsobem se angažuje u jejich vyřešení
– personální manažer – měli by navrhovat kritéria a způsoby toho hodnocení, aby bylo možné určitým způsobem provést hodnocení
– specializované agentury
– lidé mimo okolí, např. zákazníci, dodavatelé, partneři – stojí mimo organizace a nemají tendenci (většinou) lhát; většinou je dobré dávat na jejich názor

Důvody hodnocení pracovního výkonu
– zefektivnění využívání pracovní doby zaměstnanců (hodně nízké v ČR – asi 60% pracovní doby se u nás využívá)
– určení slabin a předností jednotlivých zaměstnanců
– poskytnutí informací pro odměňování
– identifikace nutnosti odborného vzdělání – rozpoznat, kdy pracovník potřebuje zvýšit odbornost a vzdělání, aby mohl podávat i lepší výkony
– získání informací pro řízení kariéry
– získání informací pro personální plánování
– zjištění sociálního klimatu na pracovišti
– zvýšení motivace pracovníků atd.

Informace z hodnocení výkonu pro přímého nadřízeného
– podklady pro přímé finanční ohodnocení
– podklady důležité pro rozmísťování pracovníků na daném pracovišti – žádné pracoviště není ve statické stavu, ale v dynamickém (pracovníci jsou nemocní, odcházejí, přicházejí, …)=> to se odráží na pracovních výkonech pracovníků (za rok se může u člověka projevit např. spousta fyzických a psychických proměn) => např. snížení výkonnosti
– informace pro nápravná opatření při řešení slabých výkonů
– informace pro odstraňování nedostatků
– vytipování kariérních rezerv

Kritéria pro hodnocení pracovního výkonu
– úroveň pracovní disciplíny
– využití pracovního času
– odpovědnost
– spolehlivost
– schopnost vést a motivovat podřízené
– schopnost pracovat s informačními zdroji
– iniciativa
– loajalita k organizaci
– odolnost vůči pracovnímu stresu
– úroveň odborných znalostí, dovedností
– rovnoměrnost a stabilita výkonu atd.

Pro dobré hodnocení platí:
– zaměstnanci – předem seznámeni s obdobím, ve kterém budou hodnoceni
– kritéria hodnocení – zvolena tak, aby odpovídala podmínkám na pracovišti, schopnostem pracovníků, nástrojům, materiálu a jiným proměnným, jež ovlivňují pracovní postupy, respektive výkony
– hodnocení – prováděna periodicky
– komparace minulých hodnocení pracovníka. Sledování vývoje výkonu daného zaměstnance

Postup hodnocen v praxi
– Informování zaměstnanců o hodnocení výkonu (kritéria, časový interval). V praxi informování pomocí organizačních dokumentů (směrnice).
– Příprava hodnotitelů
– Sběr informací k hodnocení
– Vyhodnocení – analýza informací
– Hodnotící rozhovor – vytvořeny závěry týkající se obou dvou stran, dohoda na opatřeních, jež mají vést ke zlepšení výkonu daného zaměstnance
– archivování výsledků hodnocení

Dle zákona č.101/2000 Sb., o ochraně osobních údajů, a dle Občanského zákoníku z práva na ochranu osobnosti mají výsledky hodnocení povahu osobního údaje zaměstnance.

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnavatele:
– nesrozumitelný systém hodnocení pracovního výkonu
– zařazována kritéria, která hodnocený zaměstnanec nemůže ovlivnit
– neobjektivně brány v potaz vlivy okolí, pracovní nástroje, postupy atd.
– subjektivní hodnocení přímého nadřízeného
– zátěž minulosti v systému hodnocení
– pracovníkům zdůrazňovány pouze negativa, pozitivní stránky výkonu potlačeny
– časté změny v systému hodnocení
– hodnotitel nebere na zřetel zpětnou vazbu hodnoceného pracovníka
– hodnotitel srovnává svoji osobu či jiné pracovníky s hodnoceným
– systém hodnocení upřednostňuje kvantitativní ukazatele před kvalitativními
– etické chyby

Chyby při hodnocení ze strany zaměstnance:
– pracovníci se dostatečně neseznámí s metodikou hodnocení pracovního výkonu dané organizace
– při hodnotícím pohovoru přistupují arogantně, agresivně či neadekvátně k vytýkání svých chyb

Armstrong definuje řízení výkonu jako
– „Proces, kterým zlepšujeme výkon organizace, týmu a jednotlivce a jenž je využíván liniovými vedoucími k řízení“

Při stanovení pracovního úkolu je nutno přesně označit následující:
– rozsah daný dílem, kterého má být dosaženo jednotlivcem nebo skupinou
– stupeň autonomie a z něj vyplývající odpovědnost (kompetence)
– časovou náročnost (časový horizont plnění)
– způsob vyjádření a hodnocení splnění cíle
– vazbu na systém odměňování
– způsob a formu odměňování

Pracovní úkol
– po stanovení pracovního úkolu zaměstnancům – nutno dohodnout splnění daného úkolu, z hlediska časového a věcného
– zaměstnancům ozřejmit důležitost a návaznost úkolu, z hlediska cílů organizace
– řízení pracovního výkonu a především hodnocení pracovního výkonu by mělo mít přímou vazbu na odměňování