3) Projektový plán

Projektový plán
– rozsáhlá činnost na začátku projektu, kdy se vytváří projektový plán
– algoritmická činnost, existují počítačové nástroje, které podporují vytvoření plánu a vypracování plánu projektu
– promysli si činnosti
– kde je to možné, využívej plán z předchozích úspěšných projektů
– využívej vzorové dokumenty
– začni od začátku
– na začátku se nezbývej detaily, ale většími celky

„Začni od začátku“
– překontroluj všechny základní dodávky
– vytvoř základní struktury prací (WBS = Work, Breakdown, Structure = rozložit projekt na časové etapy)
– odhadni pracnost (kolik pracovních hodin zaberou jednotlivé činnosti)
– vytvoř síťový diagram (jak činnosti půjdou časově za sebou)
– přiděl zdroje (lidé, peníze, materiál apod.)
– dolaď plán a doplň milníky
– do síťového grafu doplň body milníky), podle kterých budeme kontrolovat průběh činností

1. překontroluj základní dodávky
– definice projektu: dodávky x přístup (něco zajistíme sami, něco nakoupíme)
– nástroje pro odhady
– dostupnost zdrojů
– WBS z předchozích projektů
– dbát na to, aby technický vedoucí respektoval platné normy

2. struktura prací – WBS
– urči, jak organizovat strukturu prací
– založenou na časovém průběhu tj. plánování, analýza, konstrukce, výstavba, test, předání do provozu
– založenou na dodávkách tj. aplikace on-line, datový sklad, datové tržiště, nástroje uživatele
– geograficky orientovanou tj. pilotní test v Libereckém/Plzeňském/Jihočeském kraji
– další
– každá struktura musí pokrývat všechny práce
– pro strukturu není důležitá časová posloupnost
– odhad prahového rozlišení – jak detailně rozdělit práce
– souhrnné činnosti – souhrnná činnost je složena z několika detailních činností
– detailní činnosti
– úroveň 0 je projektová úroveň
– rozděl práce na vrchní úrovni
– pokud jsou některé práce větší než odhadnutý práh detailu, je nutno rozdělit tyto práce na nižší

3. odhad pracnosti
– nejprve odhadni pracovní hodiny pro WBS
– odhad doby trvání dostaneme po přidělení zdrojů
– odhad nákladů se vytváří až po dokončení celého plánu
– jsou požadovány náhrady na celý životní cyklus?
– zahrnout náklady a práci zákazníka?

Techniky odhadování
1. předcházející historie
– hlášení o skutečném průběhu prací z předcházejících projektů
– oborové databáze
– benchmarking (porovnání s projekty úspěšné organizace)

2. analogie
– když nemáš detailní počty hodin, vyhledej podobné projekty a činnosti
– tato metoda je rychlá, ale méně přesná

3. poměřování

4. expertní odhad
– provádí člověk, který již podobnou činnost někdy dělal

5. parametrické modelování
– užívá modelovací a matematické prostředky
– jeden parametr reprezentuje pracnost, náklady celé činnosti, projektu (př. náklady na dálnici jsou 1 mil. USD na 1 míli 1 jízdního pruhu. Jaké jsou náklady na 10 mil 4 proudové dálnice?)
– struktura prací WBS
– struktura práce
– odhadni všechny práce na detailní úrovni
– sečti odhady všech prací na této úrovni
– přidej odhady na nenadálé události
– WBS je metoda časově nejnáročnější, ale nejpřesnější

4. vytvoř síťový graf
– časová posloupnost činnosti
– vyhledej vazby mezi činnostmi, které se mohou vykonat paralelně
– vyhledej vazby mezi činnostmi, které musí počkat, až předchozí činnost skončí
– síťový graf má 1 začátek a 1 konec
– soubor zavazbených úloh je větev grafu (cesta)

Vazby mezi činnostmi
FS (Finish To Start)
– činnost A musí skončit, než začne činnost B
– nejobvyklejší vazba
– začátek může být posunutý (vkládání záporného času)
– činnost A stále probíhá

Kritická cesta
– určuje, jak dlouho bude projekt trvat
– cesta grafu s nulovou časovou rezervou
– každé zpoždění na této cestě způsobí zpoždění celého projektu
– můžeme definovat začátek, dostaneme konec projektu a naopak
– ASAP = činnosti začnou co možná nejdříve
– ALAP = definuje konec – dostaneme údaj, kdy nejpozději musíme začít s prací
– vypočítává se automaticky nástrojem pro projektové řízení
– pro řízení je nutné ji znát
– během postupu se může měnit
– opět se automaticky vypočítá cesta

Řízení plánu projektu
– kontroluj plán pravidelně ( 1x týdně, u větších projektů 2x týdně)
– je-li třeba, aktualizuj plán podle skutečných pracovních hodin
– urči, zda existují některé další aktivity, které měly být dokončeny a dokončeny nejsou
– pro aktualizaci plánu přepočítej plán, zjisti, zda náklady a doba trvání je vyhovující
– určit znovu kritickou cestu
– využívej SW k další kontrole
– zkontroluj projektový rozpočet
– proveď další analýzy, které ukazují, zda je projekt v nesnázích
– uprav plán tak, aby popisoval, zda budou zbývající práce dokončeny
– 1x měsíčně uprav budoucí práce tak, aby zachytily každou přídavnou informaci

Příznaky potíží – rozvrh
– činnosti mají tendenci překračovat rozpočet nebo se opožďovat za plánem ihned na začátku projektu
– malé odchylky se zvětšují, zvláště na začátku projektu
– odhal činnost, o kterých jste předpokládal, že jsou hotovy, ale na nichž se stále pracuje
– musíš se spoléhat na neplánové přesčasy, abys splnil termín (zvláště v počátečních stadiích projektu)
– morálka týmu klesá
– kvalita dodávek se zhoršuje
– kroky kontrolující kvalitu, zkušební činnosti a čas na řízení projektu se začínají omezovat (oproti plánu)

Jak přivést zpět projekt do původně plánovaného stavu?
– přesčasová práce (způsobí růst nákladů)
– přerozdělení zdrojů na kritickou cestu
– výměna zdrojů
– zlepšení procesů
– „stlačení“ (crashing) rozvrhu = posílení kritické činnosti i za cenu zvýšení nákladů
– „nulová tolerance“ změn rozvrhu
– znovu získat důvěru
– zlepšit morálku
– zkoumat znovu rozsah (upravit termín)

Příznaky potíží – rozpočet
– projekt může probíhat podle plánu, ale rozpočet může být překročen, protože některé aktivity trvale déle, než se předpokládalo
– závazné aktivity nebo projektové náklady chybí v původních odhadech
– práce jsou prováděny mimo schválený projekt nebo obchodní požadavky
– některé náklady mohou být rozpočtovány v jiném časovém období
– rozpočet nemusí být překročen, pokud je v předstihu i rozvrh

Jak přivést projekt zpět do původního rozpočtu?
– neplatit přesčasovou práci (lze použít pouze krátkodobě)
– vyměnit lidské zdroje
– eliminovat nebo potlačit nepracovní náklady
– zlepšit procesy
– „nulová tolerance“ změn rozpočtu
– znovu získat důvěru
– využít eventuality v rozpočtu (pokud je počítáno s rezervou)
– zkoumat znovu rozsah

Příznaky potíží – pracnost
– aktivity spotřebují více hodin než bylo odhadnuto
– obvykle se ukazuje, že práce trvá déle než bylo rozvrženo nebo že náklady jsou vyšší než rozpočet

Řízení plánu projektu
– tolerance (každý projekt by měl počítat s určitou rezervou)
– řízení dle hodin (používá se tam, kde jsou činnosti placeny v hodinové sazbě)
– řízení dle řádného (plánu) termínu
– řízení podle procenta dokončení práce (souvisí s vytvořenou hodnotou)

Vytvořená hodnota (Earned Value EV)
– plánované náklady na vykonanou práci (BCWP)
– skutečné náklady na vykonanou práci (ACWP)
– plánované náklady na plánovanou práci (BCWS)

50% 70% 100% ……….. hodnota plánu – splněno 70% – náklady dle plánu
– skutečnost 50 % práce, náklady

t

EV = p x BCWS = BCWP

p …. procento plnění

plán

CPI (akumulované N)
skutečnost

překročení nákladů – nemusí

….. překročení nákladů – nemusí být pravda, není zde zahrnuta skutečnost, co bylo realizováno v projektu – vypočteme EV
Odchylka nákladů
CV = BCWP – BCWS

Odchylka v rozvrhu
SV = BCWP – BCWS

Index efektivnosti nákladů
CPI = BCWP/ACWP

Index dodržení rozvrhu
SPI = BCWP/BCWS

Odhad zbývajících nákladů
ETC = BCWS/CPI

Nový konečný rozpočet
BAC = ACWP + BCWS/CPI

– manažer by se měl snažit, aby CPI byl roven nebo menší než 1
– CPI se používá pro odhad nákladů do budoucnosti